【作者简介】

胡质健是美籍华人，上海鸿鹊信息科技有限公司创始人与董事长，中美著名饭店收益管理实战专家，中山大学酒店管理专业经济学学士和美国康奈尔大学酒店管理硕士。早在1996年，他受当时的工作单位广州白天鹅宾馆委派，到康奈尔大学酒店管理学院进修收益管理。2001年考回该院攻读硕士学位，主修收益管理。他先后在中、美两国为广州白天鹅宾馆、霍英东基金会、美国赌场酒店与度假村集团Pinnacle Entertainment、法国雅高集团在美国的索菲特酒店、美国Destination Hotels & Resorts集团、美国鸿铂国际咨询公司等工作过二十余年，主要从事饭店运营、筹建和收益最大化的工作，积累了丰富的实战经验。

收益管理人才短缺的解决办法

“千军易得,一将难求”这句话被广泛应用于对特殊人才的褒扬。优秀的收益管理人员，值得酒店业主努力去招聘和培养。优秀的收益管理人才很稀缺，这是行业不争的现实。所以，酒店业主和管理公司要积极培养和向社会上招聘优秀的收益管理专业人才，并形成梯队。

解决人才短缺的办法不外乎内部培养和外部招聘两种。

走出去，请进来。酒店可派管理人员到到外面参加专业收益管理培训。或者与专业培训机构（如鸿鹊学院）建立签订长期培训协议。有条件的酒店和酒店集团要形成自己的收益管理培训体系，有理论、流程、案例和工具，由收益管理人员培训有需要的员工。收益管理要纳入酒店新员工入职培训的内容，新员工入职培训需要接受1-2小时的收益管理培训。酒店所有中高层管理人员上岗前，必须参加2-4天脱产收益管理培训，并获得资格认证。

另外，酒店可与院校联合开设收益管理课程，联合培养收益管理人才，培养收益分析员、收益管理经理和总监等，形成人才梯队。如果第一梯队的流失，第二梯队马上能补上，使收益管理工作不会因为人员的流失和断层而停滞。

从事收益管理工作的人员的职业生涯一般可以从收益管理管培生开始，现在预订部、前厅部、销售部轮训，最后到收益管理部门工作，职位可以从收益管理的管培生，过度到收益管理分析员、预订员、预订主管、预订经理、收益管理经理、收益管理总监、区域收益管理总监、集团收益管理总监（VP）、市场销售总监、收益营销副总、CRO（首席收益官）、COO（首席运营官）、CEO（首席执行官）等等。也可以发展成为业主代表或其他管理职务的人员。

酒店管理人员即使不专门从事收益管理工作，也很有必要掌握收益管理的知识和技能，因为越来越多的酒店和酒店集团要求某些高级职位的人员必须懂得收益管理。

值得高兴的是，越来越多的大专、本科和研究生院等教育机构开设了收益管理课程，甚至还采用收益管理系（如鸿鹊收益管理系统教育版）来辅助教学，学生既可学习理论知识，又可动手实操，开展模拟实战操练，有利于培养既掌握理论、方法，又懂得使用先进收益管理工具的收益管理人才，有效解决理论与实践脱节，知识与工具脱节的不足，帮助学生毕业后能更好满足用人单位的需要，快速发挥作用，创造价值。收益管理课程，开展有关的教学和科研活动，不仅丰富了学校的教学体系，还完善了学生的知识结构，提升了他们的能力，使他们在不久的将来，能够更快成长，胜任酒店管理中高级职位的需要，也弥补了行业收益管理人才的不足，同时还提升了学校的竞争力，为学生开辟了一条新的就业之路。

收益管理是一项涉及面非常广的工作，对于负责该项业务的人员的能力和经验都有严格的要求。同时，由于其每天需要做的工作和决策繁多，工作量大，必须设置专人来负责才能保证有效的执行和实施。

对于收益人才的选拔范围，通常有两个方面，一是直接招聘有过几年收益管理工作经验的人才，他们可以很快进入工作状态；另一种方式是培养内部有过前台或预订部工作经验（尤其是管理经验）的潜力人才，他们具有较高的职业忠诚度，通过参加外部培训和咨询的方式，不过，需要外部的助力一段数据。

用收益管理系统来提高你的效率

在日常收益管理工作中，我们经常会搜集许多数据，比如出租率、平均房价、各细分市场产量、竞争对手价格情况等，并需要整理成直观的报表做进一步分析。如果将这些数据用手工去统计和整理，会消耗我们的大量时间精力，不能在第一时间做出反馈决策和执行，影响工作成效。

收益管理系统的出现，帮助我们极大的节约了时间和精力，让我们可以将原本一两个小时甚至几个小时的工作量，花几分钟时间就能直观的浏览完毕，进而迅速的做决策和执行。

同时，对于我们原本无法手工统计的数据，系统也能根据采集的数据分析呈现给我们，比如指定日期的预订增量、当期和历史同期甚至任意时间段的预订进度等等数据。掌握这些数据规律，能帮助我们更好的预测和判断入住的趋势，从而及早的调整房价、细分市场配置等，用最合适的价格吸引最多的客房入住，从而达到最好的收益目标。

以一个中小规模的有专业专职收益管理负责人的酒店来看，假如引进一套3万左右的收益管理系统为收益管理负责人提供报表，酒店房价500元/间夜来算，一年52周，均摊到每一周大概1间房左右就足够支付收益管理系统的费用了。同时，收益管理人员（按人均15万年薪算），一周只需要多卖6间房就能够支付一个专业收益管理人员的工资了。加起来算，每天只要多卖一间房就足够支付收益管理系统和专业收益管理负责人的费用了。

以笔者曾经服务过的一家咨询客户酒店来看，光是通过收益管理中的超额预订一个手段，就为酒店每天多卖出8-20间房的产量，其投资回报率高达8-20倍。如果再加上收益管理的其他手段带来的收益增长，其优势不言而喻。因此，在收益管理人才和系统上面加大投入，绝对是一笔划算的买卖。

收益管理系统的重要性不用质疑。打个比方，学习驾驶技术，希望跑得快，拉的多。但是学完后，如果没有能买得起、容易驾驶、维护保养成本低的汽车，还得靠人力手提肩挑，或靠畜力来拉，生产的效率还是很低。好司机必须配好车。学习会了收益管理的知识和经营，配备先进的收益管理系统，人机结合，没有实施不了收益管理的酒店，收益管理创造的价值将倍增！

我们欣喜地看到本土的收益管理系统出现了，本人率领团队精心研发和打造的鸿鹊收益管理系统（HiYield RMS）从2016年1月正式走上市场，迄今已服务于分布在全国各地的1300余家各种规模和档次的星级饭店、精品酒店、度假村、公寓、民宿与客栈等使用。新一代性价比高，本地化的收益管理系统的出现使得原来帮助本土酒店业突破了缺乏支付得起的收益管理系统的瓶颈。鸿鹊收益管理系统的出现，填补了中国在自主研发收益管理系统方面的空白，并且使原来昂贵的、仅属于奢华外国品牌饭店和少数本土精英饭店使用的收益管理系统和收益管理技术得到普及应用。

要建立至上而下的全员收益管理的企业文化

收益管理企业文化的建立和收益例会的召开

我们常常在与业内人士的交流过程中发现，很多很努力的收益负责人做出了很多可靠性的分析和建议。因为酒店领导对这项工作的不重视，酒店其他部门的不配合，导致他们的分析和建议得不到认同，或者执行过程中得不到足够的支持，从而最终使得收益策略的成效大打折扣，甚至收益工作根本无法开展，整个收益管理形同虚设。我们对此感到十分惋惜。

其实，收益管理的成效和实施与酒店中高层和一线员工的配合程度密切相关，只有提高自上而下各岗位人才的认知水平和参与度，酒店的收益管理工作才能起到事半功倍的效果。

建立收益管理文化是最首要的工作，通过全员培训，让各级人员了解收益管理的意义，了解各项指标的作用以及各部门与收益管理工作的相关性，建立收益管理各项制度尤其是与相关部门业绩进行关联考核，在奖罚机制的激励和鞭策下，才能保证收益管理工作的有效执行。

检验收益管理工作的成效以及部署下一步工作安排的重要决策制定需要通过收益例会实现，这也是收益管理中最基础的工作之一。

收益例会通常分为日例会、周例会、月例会，主要由收益负责人主持和汇报，决策环节各部门负责人一起讨论。

酒店通过收益例会，将过去的经营业绩做回顾分析，对未来的经营情况做预测，然后及时的制定有效的管控手段及调整销售策略，提前做好应对措施，才能达到收益最大化目标。

通过与竞争对手产量对比横向了解你的收益成效

除了收集和分析酒店自身的数据外，收益管理工作还需要通过与竞争对手的产量对比来横向了解酒店的产量在市场中的位置。

建立竞争组，与竞争组酒店交换数据，随时掌握竞争对手的出租率、平均房价等指标，对比三大市场指标（MPI/ARI/RGI）的情况，同时将竞争对手去年同期的产量拿来一起对比，看看整体产量同比上涨了还是下降了。

比如，有的酒店，今年比去年同期产量下降了，在原来没有对比竞争酒店产量的情况下，经营者很容易陷入酒店销售不给力的误区，通过与市场竞争对手的产量做对比，所有的竞争对手产量都同比下降了，那可能是整个市场需求减少了。同时，其他酒店比自身酒店下降幅度还大，那说明自身酒店反而比竞争对手做得好。反向推理，如果都上涨了，那就对比谁的上涨幅度更大。具体的咱们就不一一赘述了。

收益管理小组

• 通常包括总经理、收益管理总监、销售总监、团队销售经理、预订部经理等

• 有时可扩展到宴会/会议经理、前厅经理等

收益管理小组通过日例会、周例会和月例会讨论和决定收益管理重大决策

收益管理部门负责日程工作和决策

收益管理的组织架构要合理，才能有效开展收益管理工作

收益管理部门一定要从市场销售部门独立出来，预订部归收益管理管理，收益管理部门和负责人直接向酒店总经理汇报。这样的好处是让制定政策的收益管理部门与销售部门互相制约。收益管理部门站在总经理的立场，从全局的高度来制定酒店的定价、分销、促销策略，而不是站在销售部门的立场上。否则，就可能出现部门利益高于整体利益的情况。

酒店业主在选择酒店总经理人选的时候，应该把担任过市场销售总监的职务，有丰富的实战经验，而且懂收益管理的职业经理人当作首选。对于既有客房，又有餐厅、宴会厅和多功能厅的高星级全服务酒店来说，很多酒店的总经理是餐饮、厨房或者房务的工作背景。这是生产为导向的市场环境的产物。现在生产已经没有问题，同质化的产品很多。软件和硬件差不多的酒店很多，品牌业很多。现在的市场是营销为导向的市场。市场细分化加剧，升级换代周期变短，生产之前，要研究市场需要什么，然后才有针对性生产，然后要做好收益管理的五个适当，才能把产品和服务销售出去，实现资金回笼。适当的时间、适当的产品和服务，适当的渠道适当的细分市场适当的价格。

收益管理不应划归财务部，应该独立成立一个收益管理部，直接向总经理汇报，或者划归市场销售部，向市场销售总监汇报。几乎所有实施收益管理策略的国际品牌酒店都采取这两种方式。

对收益管理特别重视而规模较大的酒店常把收益管理部门独立出来，设收益管理总监，使之与市场销售总监、房务部总监、餐饮部总监等平级，并直接向总经理汇报（如下图所示）。

规模较小或收益管理稍微弱势的酒店通常把收益管理部门放在市场销售部之下，只设收益管理经理，不设收益管理总监，向市场销售总监负责。

对于酒店集团而言，一般在集团总部设收益管理部门，根据集团规模，决定设立集团收益总监还是收益管理副总裁。然后，下一级设区域收益管理总监，其下设立城市收益管理总监。如果酒店体量大，营收很多（每年2000万元以上），最好要设一名专职的收益管理总监（或经理）。如果酒店体量比较小，营收不多，尤其是采购了装在云端的收益管理系统之后，可与其他几家酒店共用一名专职的收益管理总监（或经理）。装在云端的鸿鹊收益管理系统的出现，使得一名收益管理人员通过互联网随时随地登录它，非常方便地管理数家、甚至十多家酒店的收益，大大节省劳动力，提高效率。

当然，体量较小的经济型酒店，可以由前厅部经理或者店长来负责收益管理工作。由于鸿鹊收益管理系统的出现，学习和使用收益管理变得容易多了，他们不需要导出、剪切和复制任何数据，不需要输入或者近输入少量数据，只要打开收益系统，就能看到系统的预测、价格建议、超售建议等，非常方便。

在一些酒店和酒店集团，收益管理人员的地位很高，与市场销售总监、财务总监、房务总监、饮食总监等平级，他们与收益管理部门直接向总经理汇报，而且是酒店最高行政管理委员会（executive committee）的成员，担负着实现整个酒店（或集团）的收入和利润预算目标的责任，掌控客房（包括散客和团体客）、会议、宴会、餐饮等部门的定价和库存分配权，参与制定和实施促销和分销策略，从酒店整体收益最大化的角度协调各个运营部门的生产和销售。

另外一些酒店的收益管理人员的地位却没有这么高，他们和收益管理部门可能划归销售总监管理，只负责客房散客的价格和促销，或者负责线上渠道，包括酒店官网、微信营销平台和在线旅行社（OTA）等渠道的管理（通常这些部分的销售收入占比已经占到客房收入的30%或以上），不负责团体客、会议、宴会和餐饮等部门的收益最大化工作。

一个收益管理的团队实施收益管策略的能力还受其所在的酒店和集团在收益管理方面的资源的限制，例如是否配备高度自动化和智能化的收益管理系统，是否提供收益管理的培训、指导和支持，以及是否有反映市场变化的商业智能报告（即business intelligence，简称BI）等等。

必须指出的是，无论收益管理工作谁来负责，也不管他们的头衔叫什么，收益管理工作必须由专人管理，每天至少要登录收益系统2-3次，分析数据，研究图片和系统的建议，制定策略，并贯彻执行。如果没有专人管理，每天不去登录系统，收益管理难以奏效。